[Textbook] 3. 유닛 이코노믹스
업데이트:
유닛 이코노믹스
많은 스타트업에서 공통적으로 원하는 목표가 있습니다.
- 서비스 인지도의 확장
- 고객의 수 확장
- 마케팅 효율, CAC 절약
- 재주문율과 충성도의 개선
결국 돈을 얼마나 써서 기업을 얼마나 성장시킬 수 있는가 → 우리 서비스의 Unit Economics를 어떻게 개선할 수 있는가? 로 귀결됩니다.
CAC (Customer Acquisition Cost) CLTV (Customer Lifetime Value)
CAC와 CLTV를 어떻게 계산하는가
CAC = 마케팅 예산/새롭게 모객한 구매고객 ex) 1000만원을 들여서 1000명의 고객을 모객하면, 1000만원/1000 = 1만원의 CAC가 발생한 것이다.
CLTV = 고객 한명당 우리에게 가져다주는 수익(공헌이익 기준) _ 고객의 생애기간 = (고객이 서비스와 함께하는 생애 기간 동안 만들어내는 거래액 매출 _ 수익률) - 변동비용
Payback Period
맨 초기에 발생했던 CAC에 비해 CLTV는 시간이 지날수록 축적되므로 포물선을 그리는 그래프가 그려집니다. 예를 들어 만원을 투자에서 모객한 고객이 서비스에 만원의 공헌이익을 제공하기까지 걸린 기간이 12개월 이라면, payback 기간이 12개월이라고 할 수 있습니다.
사례1
초기에 A그래프에서 보이는 마케팅효율(CAC)로 고객군을 확장해나가던 Y사. 보다 공격적인 브랜딩 캠패인을 진행하며 CAC가 대폭 높아졌다. 효율은 떨어진 것 같은데, 광고비를 다시 줄이고 브랜딩 에산을 거둬들여야 할까? A그래프 → C그래프 상황
- 새로운 브랜딩 채널을 확장해나가면서 고객 한명당 유치비용은 대폭 올랐지만
- 고객의 재구매율과 장기 잔존률이 높아지면서 CLTV가 증가됨
- CAC가 높아지는 것보다 CLTV가 개선되는 폭이 더 커서
- 고객 한명당 투자한 비용을 회수하는 Payback 시점이 앞당겨짐.
사례2
5천원의 CAC로 고객을 모객하며 성장하고 있는 스타트업 S와 2만원의 CAC로 고객을 모객하며 성장하고 있는 스타트업 E가 있습니다. S는 CAC가 업계 평균수치보다 현저히 낮은것을 알고 공격적으로 마케팅 예산을 써가며 확장을 하고 있고, 반면에 E는 CAC가 잘 낮아지지 않아서 마케팅을 보다 더 공격적으로 확장해나가는 것에 대해고민중 입니다. 어떻게 해야할까요?
- 한명의 고객을 모객하는데 5천원을 투자하고 있는 S사는 고객의 객단가가 낮고 수익율이 상대적으로 낮아 CLTV가 느린 속도로 쌓여가며 Payback 기간이 9개월 정도 소요가 되었음.
- 인당 2만원씩 투자하고 있는 E사는 상품의 특성상 상품단가가 높아 객단가가 높고 수익율도 높아 CLTV가 빠르게 쌓여가고 Payback 기간이 3개월 정도 소요가 되었음.
- S사는 CLTV를 개선할 수 있는 노력 필요, E사는 보다 공격적으로 마케팅 확장 필요
결론
- CAC, CLTV 어느 하나에 치중하는 것이 아니라 Payback period까지 함께 고려하여 의사결정
- 데이터 기반으로 Unit Economics를 개산하고 이를 개선해 나가는 것이 기업가치의 상승으로 이뤄짐
Case study - 컬리
CLTV
고객 라이프타임동안 낼 수 있는 포텐셜 매출은 쉽게 예상이 가능하다. 하지만 물류비가 큰 비중을 차지하고 있고, 점점 경제가 커지면서 물류비는 줄어들고 있기 때문에 무엇을 가정으로 계산하느냐에 따라 변동폭이 크므로 추정은 하되 절대적인 넘버로 사용하지는 않는다.
고객 매출역시 추정이 비교적 쉽게 가능하다고 했지만 그 또한 여러 가정이 들어간다. 예를 들면 고객이 오늘 썼던 만큼 다음 달에도 그 다음 달에도 쓸 거냐 라고 하면 사실 그렇지 않다. 컬리의 오랜 고객그룹들은 시간이 지날 수록 더 많이 쓰시는데 이걸 반영할 것인가.
이렇게 긍정적인 가정을 하느냐 안 하느냐에 따라서 CLTV 계산이 많이 바뀌어서 숫자 하나로 보여주기 어렵다.
따라서 긍정적인 가정, 부정적인 가정에 따라서 나오는 숫자가 다를 것이다.
CAC
보수적으로 보는 편이다. 고객 획득은 주로 구매기준으로 본지만. 가입기준으로도 본다. 따라서 (한 달 동안 사용한 마케팅 비용/한 달 동안 새롭게 구매전환한 고객)
마케팅 비용은 모든 비용을 다 포함. 구매전환 고객은 다양하다. 예를들어 100일전에 가입했지만 구매는 이번 달에 하는 고객도 있다. 이런 고객은 CAC에서 뺀다. 따라서 이번 달에 가입하고 이번 달에 구매한 고객을 본다.
Case study - 세컨신드롬
유닛이코노믹스의 유닛이 공간
공간을 사이트 단위로 쪼깬다. 에를 들면 100평 기준의 사이트(지점).
탑라인 매출 (고객이 만들어 주는 매출) - 임대료와 관리비 - 운용비용(보안, 보험) - 감가상각
부동산은 매출액을 극적으로 늘리기는 어렵다. 따라서 한 사이트에서 나올 수 있는 매출액은 어느정도 정해져 있다.
핵심은 비용 절감 예를들어 모든 지점을 무인으로 관리하여 인건비 절감. 임대료, 관리비도 다락 서비스의 메리드를 강조하여 절감 가능.
결론. 매출액을 높이는 것도 중요하지만 비용절감을 중점적으로 하고있음.
유닛이코노믹스 관리, 계산
점유율이 80% 정도 달성되면 18개월 정도의 Payback Period를 달성할 수 있다. 따라서 중요한 과제는 Payback Period를 어떻게 단축시킬 것인가. 만약 18개월보다 늦어지면 어떤 문제가 있는지 확인하고 개선한다.
Case study - 비쥬얼
- 앱인스톨을 위한 CPI(Cost Per Install, 앱설치비용) 가장 예산을 많이 투입하는 곳이기 때문에 1,000원 이하가 기준이다. 현재는 800원 ~ 1,000원 수준. 좀 터지는 캠페인은 300~400원원 정도. CPI 캠페인만 봤을 때 해당 주의 ROAS를 150%정도 맞추는 것이 목표.
- 회원가입부터 결제까지의 CAC 구매전환 CAC 같은 경우 리타겟팅 마케팅을 통해 진행. CAC 비용은 4,000~6,000원 사이. ROAS 1400~1500% 정도 나옴.
CAC와 CLTV를 어떻게 계산하고 있는지
많은 마케팅 채널을 쓰고 있지 않다. 판매하는 제품의 가격 차이가 굉장히 커서 LTV의 평균을 내는 것이 의미가 없다고 판단.
3개월 내 CPI랑 리타켓팅광고를 페이스북이랑 구글에서 진행. 전체 비용의 ROAS를 1400% 정도를 만들어 내는 것이 1차적인 목표
모든 CLTV는 BM과 연관이 되어 있다.
BM 자체가 11 ~ 14% 정도의 수수료 이기 때문에 그것보다 높아야 되는 ROAS를 기본으로 만드는 거에 초점을 맞추고 있음.
Case study - 와이즐리
유닛과 이코노믹스를 나눠서 정의한다.
한 개의 유닛의 기준을 한 명의 고객으로 보고 있음. 그 고객이 낼 수 있는 이코노믹스가 무엇인가를 보고 있다. 이코노믹스는 손익관점과 현금관점으로 본다.
손익관점 : 고객 한명당 낼 수 있는 CAC vs CLTV 비율, Payback Period
와이즐리는 실제 상품을 구매하는 서비스이기 때문에 구매를 acquisition이라고 본다.
광고유입유저와 Organic 유저를 구분해서 본다. LTV에서 Value는 매출이익의 총합 CLTV 측정기간은 36개월 정도 36개월 이후에 나오는 밸류는 가치가 굉장히 작고, 현금에서의 관점과 괴리가 커지기 때문에 한정해서 CLTV를 계산하고 있다.
CAC를 볼 때 Paid CAC와 Organic을 합친 Total CAC를 나눠서 본다. Organic 에서 행운이 발생했을 경우에 Paid 쪽에서 잘했다고 잘못 계산할 수 있어서 Total CAC와 Paid CAC를 별개로 보고 있다.
Payback Period를 사용하는 주 목적은 마케팅비를 얼마 쓸 수 있는가를 결정하기 위해서.
Wrap-Up
- 컬리 → 규모에 따라 변동비의 비중(비용 효율)이 크게 달라져 LTV 계산에 큰 의미를 두지 않음. CAC는 그 달에 가입하여 구매한 사람으로만 보수적으로 계산
- 세컨신드롬 → 공간을 하나의 유닛으로 설정. 공간에 들어가는 비용을 변동비용으로 설정
- 비쥬얼 → 상품 가격대가 다양하여 CLTV 계산을 하지 않고, ROAS로 Payback Period를 대체하여 목표 설정
- 와이즐리 → CAC와 CLTV의 비율로 손익 관점을 체크. 마케팅 채널 CAC를 따로 계산하여 마케팅 효율 측정
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