[Textbook] 2. 사업아이디어 평가하기
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KPI의 중요성
‘핵심성과지표’ 라고 합니다. 많은 팀이 KPI를 설정했지만 잘 지키지 않거나, 설정조차 안 한 경우가 많은데 KPI의 중요성과 필요성을 알아보겠습니다.
- 회사의 지속적인 성장을 이끌어내는 가이드 역할 전략을 세울 때 선택과 집중을 하여 어떤 목표에 자원 배분을 할 것인가.
- 회사의 퍼포먼스를 객관적으로 측정할 수 있는 성적표 역할
선행지표와 후행지표
선행지표와 후행지표를 구분해 KPI를 선정해야 합니다.
- 후행지표 : 최종적으로 목표하는 결과 지표. KPI의 성적표 역할을 함. (ex 매출, 영업이익)
- 선행지표 : 후행지표를 만들어낼 수 있는, 즉시 실천 가능한 하위 지표 (ex 웹사이트 전환률, 고객의 basket size)
후행지표만으로는 구체적인 실천방안을 이끌어내기 힘들기 때문에 선행지표가 더 중요합니다. 후행지표는 성적표 역할을 합니다.
어떤 지표를 KPI로 삼아야 하는가
- 임팩트 : 지표를 개선했을 때 우리가 얻을 수 있는 임팩트가 큰가.
- 후행지표를 얼마나 개선할 수 있는가.
- 임팩트가 큰 순서대로 설정.
- 난이도 : 지표를 개선하려고 할 때의 난이도가 높은가.
- 얼마나 많은 자원이 소요되고 실패 확률이 높은가.
- 비슷한 임팩트가 있을 때 난이도가 더 낮은 KPI부터 접근.
여러 상황을 고려해서 임팩트가 높고 난이도가 낮은 것부터 중요한 KPI로 설정하면 됩니다.
KPI를 얼마나 높게 설정해야 하는가
정답은 없습니다. 하지만 일반적으로 높을수록 무조건 좋지는 않습니다. 와이즐리 대표님께서는 크게 2가지 방향을 제시합니다.
- 그렇게 높지 않은 KPI를 설정해서 팀원들의 동기부여를 높이는 방향
- IBM 영업사원
- 불편할 정도로 높은 KPI를 설정해서 달성하도록 이끄는 방향
- 구글 OKR
결론적으로 KPI는 야심차지만 달성 가능하게 (ambitious but achievable) 설정해야 합니다. 동시에 SMART가 명확한 것이 좋습니다.
Specific : 구체적인 (목표와 기대치를 분명) Measurable : 측정가능한 Achieveable : 성취할 수 있는 Realistic : 현실적인 Time-based : 시간 기반의 (목표에 기간을 둠)
KPI의 관리/소통
- 팀원들에게 실행 가능한 가이드가 될 수 있는가.
- 기능, 팀, 개인 단위로 구체적으로 KPI가 정해지면 좋음
- 개개인이 팀에서 어떤 기여을 할 수 있는지
- 한 개의 목표를 향해 align이 되어 있는가.
- 팀원들이 각자 하는 일이 회사 전체의 목표와 어떻게 align이 되어 있는지를 알려주어야 함.
여러 스타트업의 사례를 통해 자세히 알아보겠습니다.
Case study - 왓챠
KPI : 유료 구독자 수 (유료 구독을 할 정도로 가치를 느끼는 사람이 많아야 한다.) Tracking 요소 : 재방문률 , 신규 유입 유저 (유료구독을 시작하는)
재방문율 : 오랫동안 재방문율에 많은 집중을 했다. 특히 스마트TV앱을 1분이라도 시청했던 유저들은 전반적으로 재방문률이 높아 스마트 TV만 전담하는 팀을 만들어 관리한다.
결제 전환률(앱을 다운받고, 결제를 하여 무료체험까지 시작하는) : 안드로이드에서 신용카드, 휴대폰 결제는 4,900원 in-app 결제는 6,500원으로 판매하였는데 in-app 결제율이 높았다. 따라서 신용카드와 휴대폰결제를 제거해보는 시도를 했었고, 결과적으로 무료체험 전환률이 높아졌다. 결론 → 가격이 더 비쌈에도 불구하고 사람들은 더 편한것을 원한다.
무료체험 기간 : 첫달무료, 2주무료, 1주무료로 abc 테스트를 진행했을 때 2주무료체험에서 유료전환률이 가장 높았다.
KPI 관리 : 전사 KPI를 가지고 팀별로 나누지는 않는다.
Case study - 컬리
KPI : 기존 고객의 만족도와 건강 상태, 상품, 운영
만족도와 건강 상태 : 꾸준히 구매를 하는지, 더 많이 구매를 하는지, 특정 상품만 구매하기 위해 방문하는지
상품 : 기존상품의 품질, 관리상태, 판매량. 신상품은 고객들이 매일 컬리에 들어와야 하는 이유(트래픽 유발 요소)가 되게끔. 충성고객의 경우 대부분의 상품을 구매해보았기 때문에 새로운 것이 들어와야 다시 방문함. 신상품의 경우 SKU당 매출. 1년전 런칭한 유사상품의 SKU당 매출을 비교.
운영 : 서비스 레벨과 서비스 레벨을 달성하기 위한 비용. 프로덕트에 유입이 되는 순간부터 배송을 받고 CS 센터에 전화해서 서비스를 받는 시점까지 모든 요소에 점수를 메기고 관리. ex) 고객이 배송에서 문제를 격으면 배송점수 감점. 배송에서 발생하는 비용, CS처리비용등 여러 비용도 같이 관리하여 서비스레벨과 비용을 함께 봄으로써 균형적인 의사결정을 하려고 노력
KPI 관리 : 커머스는 결국 매출이 가장 중요하다. 그렇지만 결국 매출이라는 것이 왜 생기는지를 들여다보면 고객, 상품, 얼마나 운영과 서비스를 잘하는지가 매출을 만든다.
따라서 단순히 매출이라는 숫자만 보는 것이 아니라 구성하고 있는 요소를 추적하고 있다.
고객을 세분화해서 보고 있음 신규고객, 재구매고객, 재구매고객 안에서도 1달, 2달, 3달 처럼 월간단위로 join 한 고객을 나눠서 기대치를 설정(ex 일 매출 1억). 일일단위로 관리해서 기대치보다 낮으면 액션을 취함 (ex 일 매출이 8000만원 이하면 할인쿠폰 제공, 적절한 상품 노출)
폭발적인 주문이 좋은 것은 아니다. 소화 가능한 물량이 관리되는 것이 중요. 높은 목표를 잡고 Push 하는 것이 아니라 모든 부서들이 합의한 목표를 정하고 달성 (부서간의 소통 중요)
Case study - 와이즐리
KPI : NPS(고객 충성도를 나타내는 지표), 신규 구독자 수, 구독자들의 LTV
NPS : 1. 경쟁사 대비 얼마나 경쟁력 있는 NPS를 가졌는가. 2. 과거 대비 NPS가 얼마나 개선되고 악화되고 있는가. 3. 고객 터치 포인트별 NPS. ex) 언박싱 경험 NPS vs 웹사이트 NPS
신규 구독자, 구독자 LTV : 구독자들이 전체 매출을 책임지고 있기 때문에 중요
KPI 관리 : 그로스팀을 만들어 관리한다. 구독자의 LTV를 높이기 위해서 이번 분기에 가장 중요한 지표가 첫구매 바스켓사이즈를 높이는 것이다라고 그로스팀이 제안하면 나머지 개발, CS팀등이 전략을 세워 진행. 초기에는 NPS, 전체 신규 고객의 수, CAC를 KPI로 설정. 초기에는 미래의 매출을 예상해서 볼륨을 키우는 것이 아니라 생존에 더 집중을 했었기 때문.
고객경험과 재무성과가 조화를 이루어야 한다.
Case study - 세컨신드롬
KPI : 매출액, 매출을 구성하는 Price와 Quantity
Price : Price는 소비자들이 내고자 하는 가격이 정해져 있기 때문에 인위적 조작 불가능.
Quantity : Quantity, 얼마나 많은 소비자들이 제품을 쓰게끔 하는가. 따라서 보유 공간 대비 실제로 쓰고있는 비율 (점유율) 이걸 중점적으로 관리.
KPI 관리 : 점유율은 80%가 목표. 신규고객유치 뿐만 아니라. 오랫동안 제품을 사용할 것이 중요. 따라서 장기이용고객을 위한 멤버십을 제공하기 때문에 장기 멤버십 이용비율도 중요하게 봄.
팀 내부에서는 점유율 퍼센티지가 아니라 이용고객수로 관리하여 구성원들의 동기부여.
Case study - 크몽
초기 마켓플레이스. 시장 자체를 만들고 있는 상황.
KPI : GMV(Gross Merchandise Volume, 거래된 상품/서비스 가치의 총합)
GMV : 크몽마켓에서 거래되는 거래금액. GMV를 극대화 하기 위해 ROAS(Return On Ad Spend, 광고 캠페인에서 1달러당 발생하는 수익을 측정하는 지표.)와 ARPU(Average Revenue Per User, 1명의 사용자가 지불한 평균 금액)를 관리
ROAS : 마케팅 비용이 많이 발생하기 때문에 중요
ARPU : 목적성 구매를 위해 들어오기 때문에 반복구매가 낮다. 따라서 한 구매자가 들어왔을 때 거래 단가가 높아야 한다.
팀 내부에서 모든 KPI를 공유. 각 팀별로 주요 KPI를 설정한다. ex) IT Agile Team에서는 IT 카테고리의 GMV를 올리는 것이 핵심 목표. Cross-selling Team에서는 다른 구매 전환 발생. UX팀에서는 구매 전환율이 주요 지표. 이런 노력들이 전사적으로 합쳐지면 크몽의 GMV가 높아지는 구조
초기에는 취소율이 중요한 지표였음. 취소율이 30%가 넘어갔는데, 무형의 서비스가 거래되다 보니 중간에 거래가 취소되거나 문제가 생겨 환불이 생기거나, 플랫폼을 우회하여 거래하게 됨. 하지만 지속적인 노력으로 10%이하로 개선되어 전체적인 거래 볼륨을 늘리려고 함.
Case study - 웨이브
화상통화 기반 온라인 놀이 서비스 https://www.wavetogether.com/
KPI : 재방문율, 통화시간 (Call Duration)
재방문율 : Paid User와 Organic User의 비율이 비슷해서 신규유저 확보보다 리텐션에 집중하고 있다.
통화시간 : 통화시간의 경우 서비스의 핵심이기 때문에 중요
KPI 관리 : 가입후 친구를 추가하여 제대로 된 서비스를 경험하면 리텐션이 올라가지만. 그렇지 않으면 빠르게 이탈하게 됨. 따라서 가입 후 친구를 추천해주는 노력을 함. 결과적으로 당해 가입자 중 친구가 0명이 비율리 50%에서 20%까지 낮아짐. 따라서 자연스럽게 리텐션도 증가
통화시간 같은경우 안정화에 노력함. 또한 대화를 보조하는 대화 툴킷, 컨텐츠 증가 등을 통해 40분에서 60분까지 증가시킴
전사적 KPI가 아닌 개인, 팀 단위로 KPI를 설정하여 그것의 합으로 전체 KPI가 정해짐.
전체적인 마일스톤은 회사. 그것에 대한 KPI는 본인이 스스로.
Case study - 발란
온라인 명품 커머스
KPI : 거래액, MAU, 구매전환율. 명품은 한번에 여러개를 구매하는 재화가 아니기 때문에 평균객단가는 신경쓰지 않음.
MAU는 업로드한 상품이 많아질수록 빠르게 늘어갔기때문에, 구매전환율 높이는게 관건. 네이버 지식쇼핑을 통해 들어왔지만 발란의 인지도가 낮아 이탈율이 80% 정도 되었음.
따라서 발란의 신뢰도와 인지도를 높이기 위해 노력함. (메시지 팝업 등) 고객의 구매 퍼널별로 분석해서 맞춤 컨텐츠를 제작하여 SNS를 통해 리마케팅. 이탈률 빠르게 감소. (장바구니에 상품을 담아둔 고객에게 리마인드 시켜주는 마케팅) 30%까지 줄어듦.
내부관리 : OKR 시스템을 도입. 각 팀별로 회사에 크게 모니터를 달아서 데이터 데시보드 띄움. 내가 하는 일이 KPI와 관련될 수 있게. (팀별로 데일리스크럼 작성) 처음에 정했던 KR KPI를 바꾸지 않는 것이 중요
Case wrap-up
- 왓챠 → 구독자 수 ⇒ 신규유입 & 재방문율
- 마켓컬리 → 매출 ⇒ 재구매율, 상품당 매출, 유저 단계별 성공율
- 와이즐리 → 1. 고객경험 ⇒ NPS, 재무성과 ⇒ 구독자 수, LTV
- 세컨신드롬 → 매출 ⇒ 공간점유율
- 크몽 → GMV ⇒ ROAS, ARPU
- 웨이브 → 1. MAU ⇒ 재방문율(Retention), 2. 서비스 가치 ⇒ 통화시간(Call Duration)
- 발란 → GMV ⇒ MAU & 구매전환율
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